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實現6西格瑪與流程管理對接

  2012年07月16日 本站原創
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6西格瑪能夠讓企業更加有效地完成生產任務,但是怎樣cia能讓6西格瑪與生產相融合呢?其中就需要6西格瑪與流程管理對接.

而將績效改善計劃6σ與流程管理相對接,不僅能使一個企業轉變為流程型企業,而且還能帶來企業文化、激勵機制、組織架構等方面的調整和變化。 

業務流程為6σ的實施提供了廣闊的沃土。在開始實施6σ工程之前,企業都必須創建一個名為SIPOC(供應商、輸入、流程、輸出、客戶)的模型,將自身需要解決的問題與某個特定流程聯系起來,然后規劃流程,從而使得企業管理層能夠通過此類流程圖獲得一個分析問題原因所在的框架。雖然6σ在確保流程每個步驟的正確實施基礎上,也能對流程設計進行輕微的修正,但是如果當前績效與預期績效之間存在較大差距時,整個流程就必須進行重新設計。改善流程績效和創建一個全新的流程之間的區別,在相當程度上類似于無效工作和未能提供附加值工作之間的區別。無效工作是源于個人的錯誤行動,或者是行為的不連貫性。6σ在追蹤無效工作根源方面是極其有效的,因此,無效工作能夠被消除。另一方面,由于未能提供附加值的工作是一些將流程加以連接的工作,它們是不可能被輕易消除的,流程重新設計的目標就是盡量減少此類工作的數目。 

而且,6σ與流程的執行者沒有關聯。擁有6σ,業務流程也僅僅是解決問題的框架。正如Bombardier公司的經理們在1999年得出的結論:公司是使用6σ,而不是成為6σ。6σ的效用在特定的旨在改善績效的各種措施中體現得淋漓盡致,但在企業的日常運作中卻不易顯現。 

同時,6σ不是一種運營和管理企業的系統,它并不能將一個企業轉變為流程型企業,也不能帶來發生此類轉變所需的企業文化、激勵機制、組織架構等方面的調整和變化。 

為了克服6σ的局限性,發揮其最大功效,企業應該將其置于流程管理這一更大的舞臺之上。在流程管理型機構中,流程所有者對業務流程的卓越績效負全責。當出現問題時,相關的流程所有者決定采取相應的解決措施;如果該問題與6σ解決方案有關,流程所有者就將召集項目組商研;如果需要進行更大的動作,那么將組成流程重新設計小組。因此,僅僅當必須時,才組成6σ小組;而且,流程所有者必須確保所有的6σ項目,都圍繞完成流程和企業的雙重戰略目標,而被有機地組織和整合在一起(參見表2)。 

Bombardier公司對6σ工程評估之后,制訂了一個有機的流程管理計劃:它為公司的主要流程設定了績效目標;用“充滿敵意”的流程對DMAIC進行了有機補充;并制訂了一種機制以決定是需要流程改善團隊,還是重新設計團隊?美國運通、默克、摩托羅拉等公司,也采取了類似的方法將DMAIC置于流程管理的背景之下。 

目前,確實有許多公司已經意識到了DMAIC的局限性,但他們仍然冥頑不化,緊抓住6σ的標簽不放,正努力拓展6σ的疆域,使其包括流程管理和流程重新設計;還有一些公司正忙于將通用電氣公司開發的、用于指導高質量產品開發的DMAIC的變量DMADV(界定、度量、分析、設計和修正)加以應用。 

但事實不以人的意志為轉移。流程管理和流程重新設計先于DMADV和6σ,超越DMAIC的任何拓展形式。意欲拓展6σ,使其包括流程管理和流程重新設計,就跟企圖使籃球運動規程包括棒球規則一樣荒謬,甚至還可能制造混亂。因為對大多數商界人士而言,6σ就是DMAIC的同義詞。而且,流程設計不同于產品設計,雖然DMADV作為一種產品設計工具的優越性有目共睹,但其作為一種流程設計工具的有效性卻還有待檢驗。 

總之,6σ應當作為流程管理的組成部分,而不是相反。只有這樣才能真正的讓企業生產管理更有效率。
 
 

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