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班組管理的6指標、5要點、10問題

  2020年08月21日 本站原創
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班組管理的6指標、5要點、10問題

班組是企業最基本的管理單元,是企業管理的細胞,是企業經營的基礎,企業的PQCDSM等績效目標都要通過班組來實現,不斷加強班組建設,提升班組管理水平,是企業管理活性能力,班組氣死沉沉,企業活力就談不上,以五型班組為基礎來談談班組建設要點。

一、班組建設六大指標

01、產量指標

計算班組產量,按照時間維度做推移圖,制定產量提升的目標與措施,最終提升人均產量。

02、質量指標

計算制程的一次檢驗合格率,統計質量損失成本,以一次檢驗合格率和質量損失成本的目標,制定可開展的短期措施和長期對策,持續提升改善質量。

03、成本指標

計算單件成本,要把班組可控制成本與班組績效掛鉤,核算可變要素的成本,推動制造成本的降低。

04、安全指標

制定班組的安全指標。對安全指標進行分類,識別班組的危險源,制定改善的措施與計劃。

05、環境類指標

制定班組5S現場管理指標,包括5S檢查指標,區域發現問題次數等目標。

06、士氣類指標

制定士氣類指標,比如人均提案的件數、A3報告件數等指標。為了實現以上班組管控的指標,企業要以五型班組為抓手,提升班組的管理活力。

五型班組是那什么?五型班組建設的要點內容如下:

01、“練”出來的學習型班組

創建學習型班組就是讓員工建立終身學習的理念,提高綜合素質,爭做知識型員工,把班組當成員工刻苦學習,增強素質與技能的平臺與搖籃,大多數企業的現狀是企業基層的員工素質不高,員工到公司的唯一想法就是掙工資,從來不想或者較少考慮如何讓自己值錢。

02、“禁”出來的安全型班組

創建安全性班組是讓員工牢固樹立安全第一,環保優先,以人為本的理念,做到自覺遵守,嚴禁違章。禁,是認識的起點,是行動的終點,以實現零事故的目標,認真落實班組崗位責任制,嚴格執行技術標準和操作規程,強化班組執行力;努力把班組建設當成人人有專責,事事有人管,班組安全是受控細胞。

03、“查”出來的清潔型班組

創建清潔型班組,就是開展5S活動,做好整理,建立企業目視化管理標準,做好各區域的清掃標準,建立持續檢查機制,頻繁檢查與跟進。同時開展設備的初期清掃,把初期清掃與清潔型班組結合開展。提升員工的自主保全能力。

04、“省”出來的節約型班組

首先分解企業成本,在面上開展,展開制造成本分解,識別節省成本的關鍵要素,對成本控制點建立目標。這是建設節約型班。其次在點上綴補,充分利用小發明小創造、小革新等降低生產能耗。努力把班組建設成優質、高效、節約的低耗單元。

05、“夸”出來的和諧型班組

創建和諧型班組就是讓員工牢固的梳理和諧發展的理念,以實現班組和諧發展的目標,堅持以人為本,努力形成員工的關系的和諧,工作協調、互動互愛的良好氛圍,組織員工開展班組拓展活動、培育、創建班組的特色文化,加強民主管理,增強員工民主參與意識,落實班務公開,努力把班組建設成員工愛搞敬業、奮發向上、團結互助的溫馨小家。

二、 如何做好班組長?

首先,你應當知道自己在企業里所扮演的角色。準確的把握自己的權利和義務,公司領導對自己的期望以及員工對你的期望。準確的講來有三個方面:

01、對自己角色的規范、權利和義務的準確把握

班組長要代表三個立場:對下代表經營者的立場,對上代表生產者的立場,對待直接上司既代表員工的立場,同時又代表上級的輔助人員的立場。

如果班組長不清楚這一規范,也不知道自己究竟有多少權利、義務、職責,應扮演何種角色,那么他雖然占據著班組長的位置,卻未能發揮班組長的作用,是沒有實際價值的班組長。當然,在對自己角色的把握上也不可過激,西方把這種現象稱為印象整式,說得通俗些就是“裝蒜”,以至不認識或不了解下級群眾。

02、了解領導的期望值

作為下級,必須準確地了解領導的指示,以及領導指示的背景、環境和領導的風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事,但并不是領導所希望的,結果費了力氣反而沒有達到應有的效果。當然也有可能你是正確的,但是領導不了解,怎么辦呢?這時要選擇適當的時機把自己的建議呈上,讓領導比較全面、準確地接受或者采納你的建議,F在西方有一種說法:駕馭好你的領導,即要了解領導的風格,才能更好地協調好關系,開展好工作。

03、了解下級對你的期望值

(1)辦事要公道。辦事要公道說起來容易,但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統的小農經濟和計劃經濟的影響,公平常常被錯當成平均主義,所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道,獎罰分明,分配利益時也要做到公道,只有這樣才能夠服眾。

(2)關心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解,員工自然也會不滿意你。

(3)目標明確。目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長,目標也應非常明確,否則就純粹是一個糊涂官。

(4)準確發布命令。班組長作為一線的指揮者,發布命令的準確程度應像機場上的管制員給飛行員發布命令一樣的準確,否則容易產生歧義,在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤,造成工作中的事故。

(5)及時指導。工作中,下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導,因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。

(6)需要榮譽。作為班組長還應做到非?犊匕褬s譽和獎金分給大家,你部下的勞動模范越多,你的工作就能做得越好。

一般來講,做好生產現場的班組長應當了解以上的問題,但這還遠遠不夠,還必須更仔細,更準確的了解公司的企業文化,領導習慣以及員工的性格特征,物料的過去、現在、將來的情況,車間設備的使用狀況。

三、這樣處理生產管理中的十大問題

1、當下屬之間鬧矛盾的時候,怎么處理比較恰當?

下屬之間存在意見分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝莊太后對康熙皇帝處理大臣之間的窩里斗問題,提出自己的觀點:“你不能希望他們之間消除矛盾,那是不可能的。你只能將這個局面控制在你可以控制的范圍,不讓它繼續擴大,不至于到不可收拾的地步,不至于影響江山社稷。”與康熙皇帝同樣的問題,在我們的周圍也存在著這些普遍的現象。那我們怎么樣處理比較合適,不至于讓局面僵化,不可收拾呢?

作為上司,應該正視這些影響領導行為的主觀因素。最忌諱的就是對下屬之間矛盾視而不見的態度。我曾見過一個班長,他的三個下屬之間的矛盾,其中一個告訴他 她們之間的關系。他很不耐煩地說了她一頓:“這么點小事,你也告訴我。你們就不能處理好自己的關系嗎?”那位下屬聽了很不高興,又不好說什么就離開了。一個月后,她們之間的關系越鬧越僵,你拆我的臺我拆你的臺,終于有一天在工作中,引起了品質不良,造成當天產量全部開捆返工。

事實上,當下屬提出矛盾的問題時,通常是他不能處理這種關系了,才會提出來的。那么,如果你不做出正面的處理,通常會引起更加僵化的關系。他可能會破罐子破摔,最終影響到工作。作為上司,對下屬之間的關系應該有一定的了解。經常從他們的言談舉止上,去體會他們之間的關系。當發現有不是很融洽的氣氛出現時, 應把握其度。這個度一個看它影響工作的程度,另一個看這種氣氛的長久性。根據不同的情況,采取不同調解方式。

總之要記住以下幾點:

(1)不要逃避問題。

(2)不要責怪他們處理不好。因為每個人的性格是有差異的,在這世上就是有一些人讓另一些人討厭。那種關系是很難自我調整的。

(3)不要在矛盾的一方,講另一方對其的看法。以免讓他更加懷恨在心,反而把他們之間的關系推向僵化。“他又說你……你又說他……”之類的話,一定不能對任何一方說。

(4)在調解的過程中,盡可能以平靜的心態對待。讓他們訴說完他們的觀點,從中客觀分析他們的問題,指出其錯誤的觀點和行為。對已經影響到了工作的極端行為必須提出嚴厲批評,并說明行為對結果的利害關系。

(5)對無法調解的,應作出組織上的調整,將其一調離。

(6)自己帶領,和他們共同完成一個合作性很強的課題,加強他們的團隊精神。

2、當自己請假時,應如何安排工作?

把手上的工作(項目、進展情況)整理成清單,交給上司,并向上司詳細說明自己的想法和安排,重要事項更特別提醒,并征詢上司的意見。結合上司的意見是行具體工作安排,并指定負責人,以保證工作進度。留下自己詳細的聯絡方法及電話號碼,萬一工人有異常,能夠及時找到自己

3、間接上司親自指揮自己工作怎么辦?

首先,我要恭喜你,這表明你出色的工作能力被很多上司看在眼里,所以不能“嚴詞拒絕”你的間接上司。接到間接上司的指示你要快速判斷,這是否為緊急事 件。如果是,則應該盡快處理:如果不是,則應該向直接上司請示匯報,在上司的首肯下予以安排實施。不管間接上司的指示最終執行情況如何,都要向直接上司報 告工作進度和結果,由直接上司向間接上司轉達報告。

4、與上司意見相左怎么辦?

俗話說,再親密的牙齒和舌頭也有打架的時候。與上司意見相左是難免的,是完全放棄自己的觀點,還是抱著“砍頭不要緊,只要主義真”念頭據理力爭呢?

這里需要把握一個原則,即根據不同工作方案的最終結果來判斷,如果兩種方案的目的和結果是一樣的,不妨將自己的構想融入到上司的方案中,做到取長補短, 互通有無;如果是上司的想法方案錯了,那么給上司提個醒都是應該的,但是提醒歸提醒,應該讓上司認識自己方案不足的基礎上重新考慮新辦法。如果不是上司詢 問自己的想法,一般不要提出自己的方案,因為這樣會讓上司感到不快,反而可能否決你的想法。

所以,當與上司意見相左時,應該進行一定的溝通。如果通過溝通讓上司的想法與自己的一致,這樣最好;如果無法一致,那么作為下屬應該無條件執行上司的命令,因為上司站得更高,承擔的責任更大,很多考慮也許我們不是很明白。

5、如何將員工的意見向上司反映?

班組長是上下級溝通的橋梁,做到“下情上達”“上令下行”是很重要的工作。向上司反映員工的意見前應該將事項整理一遍,以書面報告的形式更好。重要的是 不可就事論事,應該附上自己的看法和建議,因為上司工作比較忙,面對的人員比較廣,如果根據你的意見做決策,時間上會更快,也可以防止遺漏。

另外,作為一個管理人員,僅僅以一個“傳聲筒”身份工作是遠遠不夠的。對員工提出的意見和看法,如果自己能夠解決、澄清的,可以當場處理,事后再向上司報告,不要把所有的事情都原封不動搬給上司處理,增加上司的管理負擔。

6、如何向員工傳達執行上面的決議?

向員工傳達執行上面的精神和決議是屬于“上令下行”范疇的工作。做好這項工作有幾個要點:

(1)充分理解上級決議的目的、要求、執行方法。這不是把通知往告示欄一帖或者晨會上無關痛癢講兩句的事情,如果自己沒有充分理解決議,那么員工該如何執行,是否達到要求等等都無法判斷評價,萬一做錯了,事情就更糟糕了。

(2)不能播下種子就等收割。工作安排下去了當然不能只等結果,定期的工作進度跟蹤是必要的。工作安排以后,執行情況如何,碰到什么問題,該如何解決等等,都需要班組長一項項去確認和解決。

(3)做好向員工的疏通、解釋工作。公司的很多決議可能讓大家不舒服,鬧情緒是難免的,但是,作為管理人員不應該把自己的情緒表現出來,火上澆油。要針對決議的內容耐心向員工說明解釋,安撫人心,保證生產任務的正常進行。在這一點上,應該站在公司的立場上。

(4)及時地溝通反饋。上級的決議下達后,應該將執行過程、結果即時反饋。對于一些反響比較大,可能造成嚴重后果(如罷工、破壞、人員流失)的事項,更要及時報告,尋求有效的對策。

7、如何對待員工的越級報告?

被上司問起某事時,自己一無所知,這種尷尬相信很多管理者都碰到了。因為很多員工處于各種原因和目的,經常將工作越級報告,使直接上司為難。如果要杜絕這種現象,以下幾方面必不可少。

(1)與上司達成共識,對一些別有用心的越級報告予以抵制。這是最根本的一點,如果說自己的上司喜歡越級報告的員工,那么這種風氣就會愈演愈烈。但如何讓上司高興地接受這種觀點,是件很費神的事情;

(2)通過晨會等形式宣傳教育,明確工作報告的途徑;

(3)與個別喜歡越級報告的員工開誠布公傾談,提出自己的意見和看法,使員工明白自己的立場和感受。

8、下屬愛打別人的小報告怎么辦?

愛打小報告的員工不多,班組里也就是一兩個而已。以這類員工我們要謹慎對待,有時候,員工的報告能夠提供很多我們不曾掌握的信息,有時候,小報告會造成整個班組人際關系的緊張。所以,對于愛打別人的小報告的員工,處理要點如下:

(1)以冷處理為主,即以不冷不熱的態度對待該員工,讓其最終明白上司的立場和想法,逐漸改掉愛打小報告的毛病;

(2)適當調整自己的管理理念和風格,慎重處理所收集的信息,在班組內創造融洽的工作氣氛,減少彼此的對立和摩擦;

(3)適當利用該員工喜歡傳播的性格,以小道消息的方式傳播一些信息,為正式方案的出臺預演和過渡。

9、如何處理員工的抱怨?

當員工認為他受到了不公正的待遇,就會產生抱怨情緒,這種情緒有助于緩解心中的不快。抱怨是一種最常見、破壞性最小的發泄形式。處理得不好的話,可能還會出現降低工作效率等過激行為。管理者一定要認真對待。處理員工的抱怨時要注意以下幾點:

(1)耐心傾聽抱怨:抱怨無非是一種發泄,當你發現你的下屬在抱怨時,你可以找一個單獨的環境,讓他無所顧忌地進行抱怨,你所需要做的就是認真傾聽。只要你能讓他在你面前抱怨,你的工作就成功了一半,因為你已經獲得了他的信任。

(2)盡量了解起因:任何抱怨都有起因,除了從抱怨者口中了解事件的原委以外,管理者還應該聽聽其他員工的意見。在事情有沒有完全了解清楚之前,管理者不應該發表任何言論,過早地表態,只會使事情變得更糟。

(3)有效疏通:對于抱怨,可以通過與抱怨者平等溝通來解決。管理者首先要認真聽取抱怨者的抱怨和意見,其次對抱怨者提出意見的問題做認真、耐心地解答,并且對員工不合理的抱怨進行友善的批評。這樣做就基本可以解決問題。

(4)處理果斷:抱怨因為具有傳染性,所以要及時采取措施,盡量做到公正嚴明處理,防止負面影響進一步擴大。

10、如何對待不服自己的員工?

員工不服多發生在班組長剛剛被提拔上來的時期,有的員工認為自己或某位同事更有資格晉升上來的時候,他的表現往往是不服,或者出一些難題為難這個剛剛上任的上司。發生這種現象時,有的班組長新官上任三把火,往往會以權力去“鎮壓”不服,造成上下級關系極度的緊張,最終使工作難以展開。

出現這種現象時,管理者需要有三種心理準備:自信、大度、區別對待。

因為管理經驗不足,錯誤難免,但是一定要堅信自己最終能夠做好這項工作,有自信的管理者,人們才會信服。對于不服自己的員工,要大度,就事論事,不要打擊報復,這樣才會漸漸使員工的心安定下來,對這部分人員要先發動起來,開展正常的工作。人都有從眾的心理,見有的人動起來,又迫于飯碗的壓力,自然就投入工作中了。

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